基于财务共享的财务精细化管理研究

引言：

国内目前已有超过1,000家企业建立了财务共享中心，相关企业不仅实现了集团内分子公司业务、账务的集中处理与财务核算和报告体系标准统一，确保了会计核算和报告规范化、标准化，也实现了会计核算智能化、报表编制自动化管理财务。同时借助汇总、整合的数据及流程支撑，发掘创新增长点，增强财务共享中心为其他部门提供更加专业、高效的财务服务能力，并为集团财务管理降本增效和创造新的利润增长点提供数据支撑。

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在国资委《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》号召下，众多大型企业也将财务共享建设作为对标一流财务体系建设的切入点，纷纷踏入时代浪潮，但因开展工作的节奏不同，各企业在建设过程中的各个时期面临不同的挑战管理财务。

财务共享各运营阶段存在的挑战

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财务共享服务中心的建设只是实现了“从0到1”的突破，大型企业受规模、架构等影响，共享建成后需要在外部挑战和内部需求的双驱动下持续优化，深度应用，实现卓越运营管理财务。建立财务和业务的全方位链接，助力全价值链数据的贯通。笔者通过对众多案例集中总结发现，企业在财务共享运营各阶段面临的挑战，主要体现在以下几个方面。

建设初期（0-1年）管理财务，业务、财务在共享模式下初入磨合期

业务人员需要在对共享系统不熟悉的情况下正确填报单据的费用类型、日期等，否则会影响共享审批流程效率管理财务。

传统财务模式中，不同公司业务人员填报差旅单据如果出现错误，都可以由单位财务人员进行修改，帮助他们保障流程顺利完成，也不会影响后续结算管理财务。财务共享建成之后，财务共享中心人员无权修改各公司财务提交的单据，只能退回原单位，由各公司提交单据的业务人员修改后重新提交。部分业务人员会抱怨“提报手续繁琐、工作量反而增加”。所以在磨合期，坚持贯彻既定的规范和流程至关重要。个别企业在此期间继续帮业务部门修改、填报，致使全员参与的业务操作平台未起到效率提升和数据汇集的作用，也失去了进一步数据建模、经营分析的基础。因此，需要给员工一定的时间去适应共享的管理模式，可以借助专业培训和操作手册帮助大家尽快适应。

运营阶段（2-5年）管理财务，业财一体化深度融合受阻

在共享建设时，为了打破信息孤岛，都会进行不同程度的系统集成管理财务。但由于业务系统的普遍不完善，在流程梳理时，传递的价值信息并不完整，很多共享审批环节还是要通过表单接入来完成，所以存在数据准确性问题，没有做到真正的业财融合。

大多数企业的业务系统此前主要集中在费用报销、应收应付、财务结算等容易标准化的财务流程上，难以满足多样化的业务需求管理财务。通过财务共享服务中心系统与各类业务系统之间的集成接口来实现信息交互，共享的大多只有财务信息而没有业务信息，没能实现真正的业财一体化。

财务管理无法真正通过财务共享中心实现财务信息和业务信息的有效整合，也就不可能做出准确、高效的分析、预测管理，更不用说实现提升支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险等效果管理财务。

运营深入（5-7年）管理财务，财务共享平台数据赋能的挑战

共享运营不断深入，集团公司对财务管理的要求也随之提高管理财务。由于财务共享平台汇集了各公司、各层级、各种类纷繁复杂的数据，只有对海量信息进行分类、建模，根据关系关联创建不同维度的数据分析体系，并通过数据整合、分类、清洗，才能及时准确地满足各数据使用方需求。如果财务管理停留在会计信息统计管理、报表生成、财务维度分析等数据列示层面，将无法构建业财融合的财务报告分析体系，各类信息间没有建立相应的关联关系，财务共享中心系统也无法发挥真正的价值赋能作用。

独立运营（7年以上）管理财务，财务共享作为独立公司运营的难度

财务共享中心一方面要不断承接公司发展带来的各类型企业或产业链上下游的业务，一方面也会作为独立公司面向社会去承接业务管理财务。

无论是哪种情况，财务共享中心都已经走过了最早的磨合期、业财一体化、数据价值赋能阶段，财务共享中心形成了自己的运营理念管理财务。此时无论是将哪种类型的公司纳入共享体系，首先完成新纳入公司的财务标准化、信息化基础评估成为重中之重。然后进行纳入共享时的模块选择和流程优化，以及纳入后的职责切分和业务承接。这远比企业重新筹建一个共享中心要花费更少的人员和精力，却能够创造更高的价值。

通过共享优化迭代、精益运营管理财务，实现财务精细化管理

虽然大多数公司都通过财务共享中心实现了集中账务处理，如费用管控、凭证审核、总账报表结算、资金自动支付等，运营效率不断提升，但是离真正做到财务精细化管理，为企业战略提供决策支撑、为业务拓展提供数据指引、为企业价值创造提供有利抓手，仍然存在一定的差距管理财务。基于用友参与建设运营的500余家财务共享中心的实践总结，精细化财务管理有助于提高企业运营效率，从多维度优化了企业商业模式，助力企业不断朝着科学化方向发展，有效应对财务共享时代下的发展挑战，促进一流财务体系建设。

财务精细化管理可以通过财务共享中心实现每一项具体业务的精细化管理，并建立起一套相应的工作流程和业务规范管理财务。在实践中狠抓落实，让全面预算管理、绩效评价真正落地。公司运用财务精细化管理，能够将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务服务、监督职能，挖掘财务活动的潜在价值，从复杂的经济活动中实现降本增效的发展目标，发现商业创新点。

完达山财务共享服务中心建设，坚持推进全集团统一的会计政策、会计科目、会计流程、系统平台、数据标准，形成全集团财务共享服务中心统一规范管理财务。强化财务共享服务组织管理体系一体化、信息平台统一化、服务水平标准化、专项流程板块化等工作要求。财务共享分中心各自独立运营，采用全集团统一数据标准，形成能带来正向现金流入的数据资产，实现财务管理模式创新。我们在建设共享平台时，都会规范财务共享流程。但如果前端业务流程不规范，审批流程反复，易致旧疾频发。纵观国内外财务共享服务中心的发展历程，是共享平台的不断迭代优化，会促进业务系统持续改进提升。在此过程中，财务共享系统需不断发现问题、解决问题，将精益运营和优化迭代贯穿财务精细化管理的始终。

不断优化资金审批流，实现资金安全高效使用：很多企业会通过月度资金计划来加强资金管控力度管理财务。共享上线初期，将各个分子公司的资金计划发送到共享中心，审核人员需要在审核单据时查看流程是否上报计划。部分企业为加强资金计划落实，增加了“流程审核完成后回写到业务财务节点、业务财务再次确认资金计划是否上报”的环节。这种设置虽然确保了资金计划落实，但是两次审核都是为了确认资金计划是否属实，完全没有必要。

不断完善资金内控体系，将资金内控规则嵌入信息系统管理财务。建立健全资金合规性、流动性，将银行账户管理、资金集中、票据管理等重点业务纳入司库体系，强化信息归集、动态管理和统筹调度，实现对全集团资金的集约管理和动态监控，提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险。

所以在共享运营中不断发现流程优化点，及时调整并将其写进系统流程中， 可以让整个共享流程更加流畅、高效管理财务。

优化收入流程审核节点，提高审核准确性和效率：共享中心上线后，部分公司将收入确认流程设置为由经办人提交后直接进入共享审批岗的任务池管理财务。这种流程下确认收入的数据未经业务经理（业务财务）审核，且共享财务并不能及时了解每一业务单位的业务变化情况，所以偶有业务发生变化，共享财务无法及时判断单据是否正确，影响了财务共享工作完成的准确性和效率。

因此，在业务提报后、进入共享审核任务池之前设置业务经理或业务财务审核尤为重要，这一环节能够确保共享平台数据的业务真实性、合规性管理财务。共享财务只需进行财务角度信息审核，既做到权责明晰，又发挥了不同岗位员工的专业性，有助于提高效率。

优化记账申请单关键信息，提高会计信息质量：共享中心的记账申请单供公司调账使用管理财务。由于部分公司业务繁多，无法实现科目映射和业务完全对应。上线初期经办人会将事由备注上传到共享，由共享财务编制会计分录。但依然存在事由表述不清、业务不了解等情况，需要借助线下沟通才能完成单据审核，导致业务财务和共享财务的工作效率双低。

通过改进，业务财务将会计分录在单据中编辑好，并由财务经理审核完成后到达共享任务池管理财务。这样既提高了工作效率，也保证了凭证的正确率和会计信息质量。

优化调账单据设计合理性，更好地反映业务实际：部分公司财务共享中心上线之初，业务流程设计只是实现了线上操作，并没有按实际会计准则要求进行优化管理财务。共享财务常常需要通过中转科目进行调节实现账务处理，这就会导致虚增公司资产、负债的现象出现，为了解决此问题，就需要按照会计准则，将之前确认的预收款项、收入进行红冲等账务处理。但由于共享中心的预收账款、预付账款为受控科目，无法直接生成负数单据后生成凭证。所以当出现此类状况时，共享财务往往先进行需要预收、预付互转，生成凭证后再通过核销将预收预付进行余额冲平。这样做虽然月底核销后账目余额都正确，但是过渡科目的使用仍虚增了公司的资产负债，使得账目缺乏真实性。

因此，流程设计不仅要考虑企业账务处理的线上实现，更要充分考虑会计准则要求，对不合理的账务处理在流程优化时当即修改，这样的流程设计在上线后才能真实反映企业经营状况管理财务。

优化共享任务池单据分配，减少单据涌现造成的操作风险：共享中心不同职能的单据量、单据分配时间并不完全均衡管理财务。总账、收入的单据集中在月底和次月月初，结账完成后总账组会出现空档期。费用单据均衡处理依赖前端业务均衡提报，部分公司业务单元会设置个别业务员兼职提报，就会出现月底集中填报的情况，如发生驳回，则很难实现当月结算。同时费用单据审批岗和经办人的沟通也占据了大部分工作时间，而最后各个小组的单据都会通过资金组进行付款，如提报、审批不均衡，资金的实际使用也会按审批时点集中在月底或者年底。并且年底月底结账时涌现大量单据，容易出现系统通路堵塞、影像传输延迟等混乱情形。

因此，需提醒前端业务均衡填报，为共享审核和资金支付预留充裕的时间，不断优化提报模板，减少业务操作难度和差错率管理财务。

依托共享数据中台实现财务数字化转型：现阶段的业财一体化虽然将业务和财务系统进行了融合，但不同企业的不同业务板块存在差异性，且现阶段系统在实时获取企业经营数据方面局限性较大，导致难以真正实现企业一体化管理管理财务。另外，各个分子公司没有专业的信息维护人员，如果不选择第三方的系统维护服务，业财融合的技术环境也不能很好地支持系统运行和不断优化。

在用友BIP的商业模式下，财务共享数据中台为企业的精益化运营、财务精细化管理提供更多的商业创新维度支持管理财务。财务共享中心已经从账务集中处理中心向企业数据中心演进，通过不断提高共享效率、拓展共享边界，加强系统、平台、数据安全管理。通过完善数据标准、规则、模型，加强数据源治理、提升数据质量、维护数据资产、激活数据价值。

财务共享实现财务数字化转型的有效路径

一是完成财务共享平台建设、搭建好数智化转型的数据基础管理财务。统一优化现有财务信息化系统，打通财务内部以及业务系统之间的衔接，完成 “业财资税档”一体化整体平台的构建，完成财务管理体系建设。通过流程标准化、系统自动化、与业务对接、移动端审批和数据分析推送等，实现财务工作实时高效、互联互通。

安徽省投资集团财务共享覆盖84家组织、1,700多家用户，助力其实现财务共享管理财务。财务共享系统包含约30个系统功能模块，通过系统集成互联互通，与近20家银行直联对接，实现11项业务与财务的深度融合与业务前端控制、系统集成一体化目标，为集团及下属子公司搭建起一个高度集成的财务信息化平台。目前已实现的业财一体化板块包括：投融资业务、地产业务、融资租赁/经营性租赁业务、不良资产业务、再贷款业务、保理业务、工程建设业务、铁路运输/征迁管理业务、土地整治业务、公路通行业务、贸易、物业等。除了实现共享模块功能达到提升财务效率、强化制度执行、支撑公司战略的目标外，财务共享建设过程中也对不同模块公司特别是金融类公司等持牌金融机构独立性、合规性建设探索出了一条新路。

通过建立财务和业务的全方位链接，助力全价值链数据的贯通管理财务。财务共享服务中心转变为企业财务数字中心，可以依赖目前计算机能力、模型算法的不断革新，塑造新的发展机遇和竞争优势。

二是企业可以应用自动化智能化工具管理财务。利用多种信息技术广泛连接外部数据资源，进一步优化业务流程，在数据的采集、清洗、加工处理等方面应用更多的自动化、智能化工具，为财务数据中心的建设、全面预算管控提供平台数据支撑。实现全程系统化支撑，通过RPA等智能化的手段完善整体财务工作，提高运营效率。

三是企业可以通过数据赋能管理财务。财务共享集合全域数据，包括业务专业数据、共享数据以及社会化数据，通过数据清理、构建算法和分析模型，实现不同管理视图的数据指标分析结果展示，挖掘财务、业务沉淀的数据资源，利用数据中台基础搭建财务数据集市，推动企业数据赋能，通过数据化场景驱动业务增长和风险合规管控。通过创新应用场景，构建财务决策分析的模型和算法，不断价值迭代。

一方面，企业通过共享平台，不断推进业财一体化深度融合，以数据支撑决策；另一方面，可以更多地挖掘共享平台数据价值、管控价值，形成企业的数据资产，进一步贯通产业链数据价值，将财务服务对象由单个企业延伸到整个产业链、供应链、生态链，促进数据、信息、技术、标准等全方位协同发展，实现价值共生、共建、共享、共赢，促进企业成为产业发展的引领者管理财务。

探索业财一体化深入方向：通过事项会计中台加强财务管理深入到业务端的可能性管理财务。大数据技术背景下的信息量与日俱增，财务工作涉及全公司、全业务流程。随着业务的创新发展、规模扩张，财务数据更是呈现了指数级增长趋势。

BIP平台以收集、整合的各类财务、业务信息、数据为基础，通过大数据建模、分析，流程优化，开发自动化业务处理流程管理财务。财务共享中心根据实际使用情况和应用体验不断优化升级是一个长期过程，需要财务人员和业务单位在财务共享系统的使用过程中，不断发现问题，提出解决优化方案。

共享精益运营的智能场景应用：财务共享运营过程中，我们通过不同层级的共享模块去实现精益运营，更好地推进财务数字化转型管理财务。除了基于共享平台自身数据质量的绩效、稽核、知识管理等，还可以将信用管理领域扩展到客户及供应商、产业链上下游，将质量管理的PDCA拓展到整个一体化系统的优化和产业链上下游的协同优化，随着企业发展不断更新制度、流程，并将其固化到共享流程中去。

信用管理扩展方向：早期的信用管理局限于企业内部各业务单位、员工的信用统计和分析（涉及人数、调整次数、调整分数情况、申诉情况等）管理财务。将信用管理拓展到客户及供应商领域后企业能够发现影响信用管理的重点问题，并在系统中进行预警和跟踪分析。

此外，可以对客户、供应商进行不同维度的信用评价分析，设置客户和供应商的信用等级，同时可以按信用等级去设置收付款周期管理财务。如果发生触发信用等级的调整事项，通过调整信用分数实现客户和供应商的信用升降级。

这样的信用管理模式不局限于某一单一公司，而是可以在整个产业链上下游拓展，实现真正的供应链信用管理管理财务。

通过智能共享与精益运营来拓宽、细化财务共享边界，通过对财务管理领域的拓展，在企业内实施“大财务”战略，形成以财务为指导的“计划—决策—实施—控制—调整—优化”的工作程序，使财务管理与生产经营管理融合在一起，各部门围绕企业的效益目标协同作战，提高企业经营的灵活性和战斗力管理财务。构建业财一体化的财务报告分析体系，利用数据、模型、管理会计工具，建立纵贯企业全部经营管理链条，覆盖各个产品、市场、项目等多维度指标体系，探索研究利益相关方和行业利益共生报表，更好地用财务语言反映企业发展生态。

来源：用友智能财务

谢朝喜 李前 李鸿